第四章 战略实施
【考情分析】
本章属于今年教材变化比较小的章节（只是增减个别案例），本章考试题型包括客观题和主观题，预计2024年考试分值在12-15分左右。主要阐述战略实施过程中相关的组织结构、企业文化、战略控制、公司战略与数字化技术等内容。在历年的考试中，横向组织结构类型属于经常出现考题的考点，选择题和主观题均会涉及。
企业文化主要以选择题形式进行考核。战略控制需要关注战略失效的原因、战略控制系统、预算和平衡计分卡两种控制方法的具体内容。公司战略与数字化技术建议在理解的基础上记忆考点（一般为选择题），大数据18年新增内容，第四节在2024年注意选择题与主观题的概率较高。
第二节 公司战略与企业文化
本节主要知识点：
企业文化的概念
企业文化的类型
文化与绩效
战略稳定性与文化适应性
一、企业文化的概念（了解）
一是赫尔雷格尔等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
二、企业文化的类型（理解掌握）
查尔斯•汉迪（Charles Handy）在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类：即权力（Power）导向型、角色（Role）导向型、任务（Task）导向型和人员（People）导向型。
1.权力导向型
这类企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的变革主要由企业中心权力来决定。这类文化是小业主企业的典型模式，它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。
特点和适用情况：
这类企业经常被看成是专横和滥用权力的。
权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创的企业。
2.角色导向型
角色导向型企业尽可能追求理性和秩序。角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。
特点和适用情况
此类文化最常见于国有,企业和公务员机构。角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。
3.任务导向型
管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。
特点和适用情况：
这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是那些高科技企业。这类文化具有很强的适应性，但是，这种文化也会给企业带来很髙的成本。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的。所以无连续性是这类企业的一个特征。
4.人员导向型
这类文化完全不同于上述三种。企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。
特点和适用情况：
这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。
三、文化与绩效（★，了解，客观题）
（一）企业文化为企业创造价值的途径
企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：
1.文化简化了信息处理
（1）企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也减少了不确定性。
（2）共同的文化，使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点。
2.文化补充了正式控制
文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能
（1）文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督
（2）威廉姆•奥奇引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。
3.文化促进合作减少讨价还价成本
在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
（二）文化、惯性和不良绩效
文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。
（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
杰伊•巴尼给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。
四、战略稳定性与文化适应性（应用掌握，选择题）
考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
处理二者关系可以用下面的矩阵表示（见图4-19）
图中四个象限的操作说明
1.第一象限
操作：以企业使命为基础
说明：在第一象限中，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有以下几项：
（1）企业在进行重大决策时，必须考虑与企业基本使命的关系。
（2）发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
（3）在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
（4）考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
2.第二象限
操作：加强协调作用
说明：在第二象限中，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：
（1）利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化。
（2）利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
3.第三象限
操作：根据企业文化要求进行管理。
说明：在第三象限中，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。
4.第四象限
操作：重新制定企业文化。
说明：在第四象限中，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：
（1）企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。
（2）为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。
（3）三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。
（4）设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
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(本文为北京财科学校原创文章，仅供考生学习使用)
