第三章 战略选择
第四节 国际化经营战略
本节主要知识点：
●企业国际化经营动因
●国际市场进入模式
●全球价值链中的企业国际化经营
●国际化经营的战略类型
●新兴市场的企业战略
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一、企业国际化经营动因
企业国际化经营动因（考试大概率）
（1）寻求市场；
（2）寻求效率；
（3）寻求资源；
（4）寻求现成资产。
二、国际市场进入模式
企业进入国外市场的主要模式。
企业进入国外市场的模式一般有出口贸易、股权投资、非股权安排等几种。
（一）出口贸易
1.目标市场选择
目标市场选择涉及两个层面: 一是目标市场的区域路径; 二是在东道国细分市场的目标客户的定位
（1）目标市场的区域路径存在两种国际市场方式：传统方式和新型方式。
（2）选择目标客户 。 目标客户选择的基础是市场细分。 各国之间的细分市场通常在数量、大小和特点上存在差别。 在美国、中国，市场可按地域进行细分，而日本却几乎不存在地域差异。
人口众多的国家(如中国和印度)可能会比人口稀少的国家(如加拿大)细分出更多的市场，这是因为人口众多的国家中每个细分市场都对应足够的需求量，使得做市场细分的努力得到回报。 通常，不同国家之间细分市场的比例并不相同。 对于消费品，人口年龄分布、收入水平和增长以及收入分配的差异都会影响细分市场的规模及其相对重要性。
对于工业机械和原材料，影响细分市场规模和重要性的因素是工资、科技水平、分散性、工业产品的结构等。 高科技、高度自动化及非专用型的机器可将北欧、日本和加拿大作为目标市场;而标准化、大批量生产的机器则适用于新兴的工业化国家;老式的标准化机器适用于发展中国家。
三、全球价值链中的企业国际化经营
近几十年全球价值链（Global Value Chain，GVC）的兴起极大地改变了全球商品和服务生产的组织形式，对企业国际化经营产生了深远影响。通信成本下降、技术进步以及政治经济自由化这三者的共同作用加速了生产过程的分离与国际生产网络的扩张，使全球价值链成为经济全球化最显著的特点。当今全球贸易总额中大约60%来自中间商品和服务贸易。
（一）全球价值链的理论与概念
全球价值链的理论起源于波特在《竞争优势》--书中所提出的"价值链"概念。经济学家们延展了波特价值链的概念建立了全球价值链理论，并从多个不同角度进行了研究。
1.产品内国际分工。
国际分工萌芽于18世纪60年代，迄今为止已经发展了几百年，基于各发展阶段所处的不同的生产力发展程度和世界市场结构，国际分工从产业间国际分工、产业内国际分工发展到产品内国际分工。 "产品内国际分工" 是用以描述产生于20世纪 80 年代末的一种特殊分工形式的术语，体现特定产品不同的生产环节在地理空间上分散到不同国家（地区），由不同国家（地区）进行专业化生产，形成跨国家（地区）生产的一种生产组织方式。
产品内国际分工具备以下三个特点；
（1）产品生产环节分解为多个过程；
（2）生产环节在两个或两个以上国家（地区）进行;
（3）至少一国（地区）使用了进口产品生产并出口使用了该进口产品的产品。
2.全球生产网络。 全球生产网络是20世纪80年代以来用以描述跨国企业运用对外直接投资、国际贸易、非股权安排等方式参与产品内国际分工，彼此之间形成的一种相互影响、相互促进的关联关系。全球生产网络的基本构成单位是跨国企业的价值链，不同跨国企业价值链之间的相互作用形成了全球生产网络，因而全球生产网络具有明显的地理分散特征。
3.全球价值链。 研究者们从不同角度给予全球价值链多种定义。2002 年联合国工业发展组织（UNLDO）给出了一个具有代表性和综合性的定义："全球价值链是指在全球池围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销、直至最终消费和回收处理的过程。它包 括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率"。该定义强调了不同国家（地区）的企业在全球业务活动中的价值链环节间的关联互动和博弈。
（二）企业国际化经营与全球价值链构建
1.全球价值链中企业的角色定位。
（1）领先企业。 全球价值链通常由领先企业（实力雄厚的膀国企业）主导，在其子公司网络（直接投资）、合作伙伴（非股权形式）和市场供应商（贸易商）之间进行投入品与产出品跨境交易。
领先企业拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势，担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力。领先企业灵活运用企业国际化经营三种主要方式——贸易、直接投资、非股权形式，以获取其在全球价值链中最有利的地位和最大的价值增值。
（2）一级供应商。供应商由于缺乏技术、品牌等关键资源的优势，通常在生产网络中处于从属地位。 而具有不同能力的供应商则处于不同的层级。技术能力较强、具有较高成本优势的一级供应商能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用，除了必须由领先企业承担的核心技术研发和营销渠道构建等功能外，能够承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作。一级供应商可以通过其拥有的非核心技术创新以及生产成本的相对优势，在全球价值链中获得相对较高的地位与价值增值。
（3）其他层级供应商。 以微弱比较优势参与全球价值链的企业通常处在二级、三级或更低级别供应商的位置。这些企业与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活动，如进行简单组装、初始设备制造（Original Equipment Manufacturer，OEM）等。例如日本汽车制造体系就包括了一级供应商170 家、二级供应商4 700家与三级供应商31600家。其他层级的供应商由于缺乏对关键资源的掌控能力和技术创新能力，在全球价值链中处于较低的地位，也只能获得较低的价值增值。
全球价值链中企业所在的位置决定了其利润分配。有研究表明，美国的英特尔公司等主导了电子产业中芯片、软件等高附加值部分的生产，并且能够获得高达60%的利润；这些领先企业位于日本、韩国的一级供应商可以通过关键性电子零部件的生产获得20% 左右的利润；而在中国等发展中国家的其他层级的供应商，对产成品进行加工、组装或生产一般性的零部件，仅获得其余10%左右的利润。
（4）合同制造商。 合同制造商存在于全球生产网络中，它们能够为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务。合同制造商通常具备一定的技术能力，能够承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产，也可以独立完成产品部分结构的生产。例如，初始设计制造商 （Original Desig Manufacture、ODM）就能够为领先企业提供部分设计服务。中国台湾个人电脑产业存在大量该类型的供应商。从企业技术能力考察，合同制造商与一级供应商 相类似，二者所不同的是与领先企业的密切程度有所差异。合同制造商往往参与多个全球价值链、对领先企业的依赖度较低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商的连接桥梁作用。
2.全球价值链的分工模式。全球价值链分工可以通过企业国际化经营的三种基本方式来实现。
一是通过领先企业进行海外直接投资将部分生产环节转移到海外子公司或分支机构，海外子公司或分支机构与国内剩余的生产环节共同构成全球价值链分工形态；
二是领先企业通过正常的国际贸易市场机制获取其生产环节所需的商品和服务；
三是领先企业通过非股权方式与分布在不同国家（地区）的供应商进行合作。
非股权方式具有多种类型，采用的协调机制也不尽相同。相关研究归纳出领先企业与非股权供应商之间存在三种分工模式——俘获型、模块型和关联型。
综合前面两种类型，全球价值链的分工模式可以分为以下五种类型。
（1）科层型价值链。 当产品的生产规格不易编码（即不易归纳整理）、产品结构非常复杂、又缺乏具有较强竞争力的供应商时，领先企业最可能采用的分工模式是通过对外直接投资并购或新建适宜的供应商，在企业内部设立产品制造中心。在科层型价值链中、领先企业必须有效地协调和整合子公司和分支机构各种复杂的生产活动及其交易。为了提高企业组织、协调和管理分散在全球各生产环节的运营，往往要求领先企业构建诸如人力资源、财务和运营管理等"总部功能"来管理它们的业务。"科层型"这一术语也是对这一分工模式的形象描述。
（2）市场型价值链。 如果产品规格编码容易、产品结构简单、领先企业具备从完全独立的分散在各国 （地区）的企业获得服务或服务于这些企业的能力时，将产生市场型分工模式。这种分工模式适合标准化产品，能够以一种简单的市场交易方式在采购方与供给方之间交换诸如价格、规格和质量保证等商品或服务的信息。由于信息交换的复杂度相对较低，领先企业只需具备简单的协调能力就可以完成交易。
（3）俘获型价值链。 当产品规格和结构的复杂度都很高时，为减少内部化分工模式难以避免的交易复杂程度，领先企业会寻求一些自身核心能力不强的供应商进行"锁定"，因而产生了俘获型分工模式。在这种模式中，领先企业要对供应商提供清晰的、已成文的指示，并在必要时提供技术支持。供应商也需要在领先企业明确的调控下，才能生产出满足复杂规格需求的产品。在这种分工模式中。供应商向其他类型价值链或其他领先企业转换的成本很 高从而选择停留在已有价值链中，即被"俘获"。俘获型的供应商的生产活动通常被限制在一个狭窄的范围内、如简单组装、贴牌生产等。俘获型分工模式企业间的联系通过领先企业的主导权来控制、同时也为被"俘获" 企业提供了获取更多资源和市场的机会。
（4）模块型价值链。 模块型分工模式产生于对复杂产品的规格进行编码的能力不断提升的过程中。当产品结构具有模块型特征，可以通过减少零部件之间的差异性而实现对零部件、产品、过程等规格的标准化，从而降低信息编码的难度，供应商也因此具有提供"一揽子"生产服务和模块型产品的供应能力。被编码的知识之间的联系为买方提供了类似于正常市场交易所具有的速度、灵活性和低成本投入的优势。但与正常市场交易不同的是，由于编 码的存在。企业之间的信息流动性远远高于正常市场交易。模块式分工模式可实现全球价值链协调成本最小化、选择和更换供应商便利化。该管理模式广泛应用于电子产业。非常有实力的一级供应商、合同制造商的联合和产品规格的标准化意味着领先企业能够获得定制产品，而不必与供应商发生复杂的交易。
（5）关联型价值链。如果产品规格难以编码，交易复杂且供应商的能力较强时，将产生关联型分工模式。由于买卖双方必须要对那些难以编码的知识进行传递、且竞争力较强的供应商可以为领先企业提供具有竟争力的辅助性功能，从而两者之间可能基于声誉、社会团体、家族、民族关系等因素产生相互依赖，双方对违约的惩罚机制也易于奏效。复杂而难以描述的信息交换常通过高频率的当面交流或高度明确的调控来实现。这使得关联双方向其他类型价值链或其他企业转换的成本也很高。
（三）全球价值链与发展中国家企业升级大量研究表明，发展中国家企业参与全球价值链，能够提高生产效率，并进人或扩展至全球价值链的高附加值阶段。汉弗莱和施米茨（Humphrey & Schmitz，2002）将此现象称为"企业升级"。
1.企业升级的类型。 汉弗莱和施米茨提出了企业升级从易到难的4种类型——工艺升级、产品升级、功能升级和价值链升级。
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（1）工艺升级，即通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级。 例如、为满足农业生产的更高标准，许多领先企业鼓励发展中国家供应商采用"GAP" （良好农业规范），在田间管理、收割期后、存储运输等环节实现工艺升级，并提供培训和技术援助。
（2）产品升级，即通过改进产品设计（甚至开发突破性的产品）提高产品的竞争力而实现的升级。例如、在旅游业价值链中，企业提供更高品质的酒店或增加诸如生态旅游和医疗旅游等高档次产品实现产品升级。
（3）功能升级，即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。例如，企业从初始设备制造商（OEM）到初始设计制造商（ODM）的提升就是典型的功能升级。
（4）价值链升级，即通过进入技术壁垒或资本璧垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如。汽车零部件供应商进入整车制造产业、企业从初始设备制造商（OEM）到初始设计制造商（0DM）再到自有品牌制造商（Onriginal Brand Manufacturer，OBM）等都属于价值链升级。 —般认为，企业升级遵循从工艺升级到产品升级、再到功能升级、最后到价值链升级的循序渐进的发展进程。
2.全球价值链分工模式与企业升级。
影响发展中国家企业升级的发展进程有多种因素。相关研究从参与领先企业主导的全球价值链分工模式角度考察，发现不同的分工模式对于四种升级类型有着不同的影响。
（1）在科层型价值链中，跟随企业由于能够快捷地通过内部技术扩展和知识转移获得领先企业的现成资产，其工艺升级和产品升级很快能够发生。但是在领先企业的严格管控下，其后的功能升级和价值链升级则较难发生。
（2）在俘获型价值链中，被"俘获"的企业能够通过旨在提高效率与部分产品改进的知识共享实现工艺升级和产品升级。但是在领先企业的高度监管和控制下，被"锁定" 在价值链的特定生产环节，其后的功能升级和价值链升级很难发生。
（3）在关联型价值链中领先企业选择可以与自身建立长期供应关系的供应商。在这种相对稳定的分工关系中，跟随企业的工艺升级和产品升级可以在领先企业的协助下在短时间内完成。但由于供应商只需具备领先企业所需的特定环节的生产能力，领先企业对于供应商功能升级和价值链升级的行为没有支持的动力，甚至会因影响到自身的利 益而加以控制与干预。因此供应商的功能升级和价值链升级也相对不易。
（4）模块型供应商需要通过自主研发构建与领先企业的供求关系，因此，早期难以获得领先企业的现成资产，工艺升级与产品升级较为缓慢。但模块型供应商—旦形成了与领先企业的供给关系后，一方面可以通过对领先企业的产品供应获取对方的技术溢出， 另一方面可以基于自主核心能力发展功能升级和价值链升级，最终成为新的价值链中的领先者。
（5）与模块型供应商相类似，市场型供应商需要通过自主研发实现工艺升级和产品升级，早期难以获得领先企业的现成资产、在一个充分竞争的市场环境下，工艺升级与产品升级较为缓慢。但是市场型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后、也能够将领先企业的技术外溢与自身的自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级。 发展中国家企业的最终目标是占据价值链高端位置或者建立自主价值链。企业应依据自身能力与产业发展的不同阶段，选择适宜的分工模式参与全球价值链，并注重在分工合作中，努力汲取领先企业的现成资产，同时加强自主创新，培育核心竞争力，最终实现从工艺升级到价值链升级的跨越。
四、国际化经营的战略类型（掌握，主客观题型，考试大概率）
1.国际战略
企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。
特点：企业多把产品开发的职能留在母国，而在东国建立制造和营销职能；适应性较差，加大经营成本。
2.多国本土化战略（★）
根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
特点：满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。
3.全球化战略
向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。
特点：采用该战略的目的是实施成本领先战略，通过提供标准化产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。
4.跨国战略
跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
特点：运用经验曲线效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。
五、新兴市场的企业战略（本土企业的战略选择）（★★★，掌握，客观题）
新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。此处重点讲解在全球化竞争中，新兴市场中的本土企业的战略选择。
（一）按产业特性配置资源（了解）
1.认识不同行业面临的不同压力
——评估跨国竞争对手的实力
2.评估企业自身的优势资源
——了解能最大发挥自身优势的地方
（二）本土企业的战略选择（掌握，考试大概率）
本土企业可选择的战略类型
（三）防御者的战略（利用本土优势进行防御）
具体做法
（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。
（2）频繁的调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。
（3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。
在面临跨国竞争对手的挑战时应注意
（1）不要试图赢得所有的客户。
（2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略。
（四 ）扩张者战略（向海外延伸本土优势）
（1）本土企业可以通过合理运用可移植的优势资源，并以在本土市场的成功为平台向其他市场扩张。
（2）向海外延伸本土优势时应注意在寻找消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本土市场相类似的市场，来最有效的利用自己的资源。
（五）躲闪者战略（避开跨国公司的冲击）
企业最好的选择：
（1）与跨国公司建立合资、合作企业。
（2）将企业出售给跨国公司。
（3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。
（4）根据自己的本土优势专注于细分市场，将自己的重心转向价值链中的某些环节。
（5）生产与跨国公司互补的产品，或者将其改造成为适合本国人口口味的产品。
躲闪者战略可能是四种战略中最难实施的一种战略，因为必须要对其战略进行大手术，且在被跨国公司淘汰出局之前完成。
（六）抗争者战略（在全球范围内对抗）
（1）不要拘泥成本上的竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。
（2）找到一个定位明确又易于防守的市场。
（3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。
（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。
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