第四章 战略实施
【考情分析】
本章属于今年教材变化比较小的章节（只是增减个别案例），本章考试题型包括客观题和主观题，预计2024年考试分值在12-15分左右。主要阐述战略实施过程中相关的组织结构、企业文化、战略控制、公司战略与数字化技术等内容。在历年的考试中，横向组织结构类型属于经常出现考题的考点，选择题和主观题均会涉及。
企业文化主要以选择题形式进行考核。战略控制需要关注战略失效的原因、战略控制系统、预算和平衡计分卡两种控制方法的具体内容。公司战略与数字化技术建议在理解的基础上记忆考点（一般为选择题），大数据18年新增内容，第四节在2024年注意选择题与主观题的概率较高。
第一节 公司战略与组织结构
一、组织结构的构成要素（分工与整合二个要素要掌握、理解，客观题）
组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。
1.分工
（1）分工的定义
分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。
（2）分工的类型
1）纵向分工。企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。例如，企业高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责
2）横向分工。企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。例如，企业髙层管理人员应该确定是设立销售部门与广告部门等促销部门，还是将两个部门合并为一个实体。
【相关链接】专业化程度或称作专业化分工
专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。
例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。专门化的实质是不由一个人完成一项工作的全部，而是把一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
2.整合
整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。例如，为了开发新产品，企业可以建立跨职能的团队，使不同部门不同职能的员工一起工作。
【相关链接】部门化程度
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把研发、会计、制造、人事、采购等方面的专业人员划分成共同的部门来组织其工厂。
当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部、旅行及后勤部等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率，实现规模经济。
总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。
二、纵横向分工结构
（一）纵向分工结构（★，了解，客观题）
1.纵向分工结构的基本类型
纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
（1）高长型组织结构
高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
举例：从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个层次。如果某公司有10个管理层次，则为高长型结构。
（2）扁平型组织结构
扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。
举例：从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个层次。如果在3000名员工的企业中只有3个管理层次，这便是扁平型组织结构。
【注意分析】
企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。例如，企业为了更及时地满足市场的需求，追求产品的质量与服务，通常采用扁平型组织结构。随着企业的规模不断扩大，企业的管理层次也会逐渐增加，当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度的增加。
2.纵向分工结构组织内部的管理问题
（1）集权与分权
1）集权型结构
集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。集权型结构拥有多级管理层，并将决策权力分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。
2）集权型结构的优缺点
优点：
①易于协调各职能间的决策；
②对上下沟通的形式进行了规范；
③能与企业的目标达成一致；
④危急情况下能进行快速决策；
⑤有助于实现规模经济；
⑥比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
缺点：
①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；
②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；
③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
3）分权型结构
分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。
特点：
A、减少了信息负载；
B、提高了企业反应能力；
C、为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。
【注意分析掌握】集权型结构中，优点④与缺点②的区分：集权型结构将决策权分配给顶部管理层，则在危急时刻，顶部管理层能够很快作出决策。而一般情况下的决策则需要通过较低职能部门一级一级向上汇报，因此决策时间长。
（2）中层管理人员人数
企业在选择组织层次和指挥链时要根据自己的实际情况选择高长型结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。
（3）信息传递
企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地达到信息传递的目的。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型的结构时，应比较慎重。
（4）协调与激励
企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，会使管理没有弹性。特别是，在新技术的企业里，如果采用高长型结构模式，企业通常会遇到各种障碍，不能有效地完成企业的目标。在这种情况下，企业应当采用扁平化结构。
【注意理解】在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。结果，企业的管理人员容易产生推诿现象，不愿意承担责任。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。而在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大的职权并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。
（二）横向分工结构
（1）创业型组织结构
1）定义
企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
2）特点
弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力
3）适应情况通常应用于小型企业。
（2）职能制组织结构
如某汽车生产商的组织结构
1）定义
不同的部门有不同的业务职能，理论上各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。
2）适用情况单一业务企业。
3）优点：
①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
②有利于培养职能专家；
③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提髙；
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④董事会便于监控各个部门。
缺点：
①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
②难以确定各项产品产生的盈亏；
③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
【注意】职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。
（3）事业部制组织结构（掌握）
1）定义
按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部，将企业人员划分为不同的事业部。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营职能责任。
2）类型与特点
A区域事业部制结构
优点：
①在企业与其客户的联系上，能实现更好更快的地区决策；
②会削减成本费用；
③有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：
①管理成本的重复；
②难以处理跨区域的大客户的事务。
适用情况：企业在不同的地理区域开展业务。
B产品/品牌事业部制结构
优点：
①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合
②各个事业部可以集中精力在其自身的区域，更有助于企业实施产品差异化；
③易于出售或关闭经营不善的事业部
缺点：
①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；
②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
③若产品事业部数量较大，则难以协调；
④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
适用情况：具有若干生产线的企业。
C.客户细分或市场细分事业部制结构
通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。
【注意理解应用】事业部制结构强调，制定战略不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都在其各自的层级参与战略制定流程。
（4）M型企业组织结构（示意图见教材p228，总经理和小事业部之间加了公司，属于合并同类项）
1）优点：
①便于企业的持续成长；
②首席执行官有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
2）缺点:
①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。
②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦。
③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
转移价格是指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。 销售事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润，而购买事业部则希望支付稍低的价格来降低成本。
3）适用情况具有多个产品线的企业
（5）战略业务单位组织结构（SBU）（掌握）
1）基本含义
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。
2）适用情况尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。
3）优缺点
优点：
①降低了企业总部的控制跨度；
②控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;
③具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
④易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）
缺点：
①总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；
②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
（6）矩阵制组织结构（掌握）
1）基本含义
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
2）适用情况非常复杂项目中的控制问题。
3）优缺点
优点：
①项目经理能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
②能避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
③能够作出更有质量的决策;
④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
缺点：
①可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
②双重权力容易使管理者之间产生冲突；
③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感，
④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
（7）H型组织结构（控股企业/控股集团组织结构）
1）基本含义
成立控股企业，其下属子企业具有独立法人地位。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业，或者控股企业只是拥有各种单独的、无联系企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制。再者，控股企业是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。
2）适用情况业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上。
3）主要特点
A不同于其他企业类型的一个关键点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。
B企业无需负担高额的中央管理费。
C业务单元能自负盈亏，并能从母企业确定较便宜的投资成本。
D控股企业可以将风险分散到多个企业，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
【注意】控股公司控制下的各个企业，在法律上都是各自独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上是完全独立的，相互之间没有连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁。
（8）国际化经营企业的组织结构（此部分内容适当理解即可，选择题概率高，但主观题有一定的概率）
有四种类型
1）与“国际战略”相配套的“国际部结构。
A国际战略：“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部制。
B国际部：国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。
2）与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”
多国本土下属公司的结构
A多国本土化战略：
①多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
②这里的地区分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。
B地区分布结构：
①地区分布结构使地区和国家经理有髙度的自主权，可以改变本土的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。
②通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家经理所获的自主权也应越大，地区分部结构对追求多国本土化策略的公司最适用。
3）与“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”
A全球化战略：
①全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。
②这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。
B全球性产品分部结构：
①在全球性产品分部结构下，由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。
②在全球性产品分部结构下，母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理负责。
全球产品分部结构的下属公司的结构
4）与“跨国战略”相配套的“跨国结构”
A跨国战略：
①跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。
②全球性产品——地区混合结构也是一种矩阵结构，全球性产品——地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。
B跨国结构：
①跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势。
②跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任。
跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。
【注意】下属公司在跨国结构下依然保持着旺盛的生命力，其原因在于通向世界市场的直接途径，它是通过全球产品授权在专门领域的发展而建立的，全球产品责任代表了由下属公司而非母公司控制的全球性战略。
2.横向分工结构的基本协调机制
协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。
协调类型有六类
（1）相互适应，自行调整
这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。
（2）直接指挥，直接控制
这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。这位负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。
（3）工作过程标准化
这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。
（4）工作成果标准化
这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。就像书籍装订一样，出版社只要求印刷厂按照一定的质量标准完成任务，而不限制书的内页和封皮在什么地方印刷。
（5）技艺（知识）标准化
这是指组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。
（6）共同价值观
这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。企业对内要及时调整，发挥创新精神，协同效果和整体优势；对外要灵活适应，快速行动。
【注意】企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接'控制机制。当工作变为更加复杂时，协调机制便趋向标准化。在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化。
在工作极其复杂、难以标准化对，企业往往自行又回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。不过，这不是一种简单的循环，而是螺旋式上升。实际上，企业不可能在一段时间内只依靠一种协调机制，往往根据不同任务的侧重点不同，混合使用6种协调机制。
三、与公司战略相适应的组织结构
（一）组织结构与战略的关系（理解，客观题和主观题）
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
在探索战略与结构的关系方面，艾尔弗雷德•钱德勒（Chandler,A.D.）在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。
1.战略的前导性与结构的滞后性
类型有二类
（1）战略前导性
这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。而当企业自我积累了大量的资源以后，企业也会据此提出新的发展战略。
当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。
（2）结构滞后性
这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管理人员的抵制。
【注意】从战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出來以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。
2.企业发展阶段与结构（理解）
有四个阶段战略与结构
（1）市场渗透战略
企业特征：简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。
结构类型从简单结构到职能结构。
（2）市场开发战略
企业特征：在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列。
结构类型从职能结构到事业部结构
（3）纵向一体化战略
企业特征：在多样化的市场上扩展相关的产品系列。
结构类型从事业部结构到矩阵结构
（4）多元化经营战略
企业特征：在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。
结构类型从事业部结构到战略业务单位结构。
（二）组织的战略类型（重点掌握）
战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。
1.防御型战略组织
防御型组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。
（1）一般来说，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。防御型组织要开辟的是一种可以预见的经久不衰的市场，因此，技术效率是组织成功的关键。
（2）在行政管理上,防御型组织常常采取“机械式”结构机制。
特点：防御型组织适合于较为稳定的产业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。
【注意】从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的少部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。
2.开拓型战略组织
为了正确地服务于变化着的市场，开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。
（1）在工程技术问题上，开拓型组织不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。
（2）在行政管理方面，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，不采取集中的计划和控制全部生产的方式。
特点：开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于存在多种技术，很难发挥总体的效率。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。
【注意】开拓型组织与防御型组织不同。追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索、发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。
3.分析型战略组织
防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。
（1）在工程技术问题上，分析型组织的两重性也表现比较突出。这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。
（2）在行政管理方面，分析型组织也带有防御型组织和开拓型组织的两重特点。一般来说，分析型组织在行政管理方面的主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使二种经营业务达到平衡。
特点：分析型战略组织并不是完美无缺的。由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。
【注意】分析型组织在定义开创性问题时，综合了上述两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。分析型组织解决开创性问题的方法也带有前两种组织的特点。这类组织只有在新市场被证明具有生命力时，才开始在该市场上活动。
就是说，分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。
4.反应型战略组织
一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个原因：
（1）决策层没有明文表达企业战略。
（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。
（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。
特点：反应型战略在战略中是一种下策。只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。
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(本文为北京财科学校原创文章，仅供考生学习使用)
